Tydlighet i ansvar och befogenheter kombinerat med en bra kommunikation är viktigt för att kunna ge möjlighet för medarbetare att ta ett kliv framåt och få en mer drivande roll inom verksamheten.
Vi har olika roller inom organisationen och många ansvarsområden som är uppdelade på olika personer, men med olika mandat och befogenheter. Det som ingår i dessa roller och ansvarsområden är olika grader av att utveckla och driva verksamheten framåt, att genomföra aktiviteter och att kombinera detta med mer eller mindre personalledning. Främst detta med personalledning gör att jag ser två olika typer av ansvarsroller – dels en mer samordnande/koordinerande roll och dels en funktionsansvarig (med mer personalresurser knutna till den). Personalresurser handlar inte bara om antalet personer utan också hur stor andel tid som tas i anspråk av dessa personer.
Det är viktigt att fundera över vilket mandat de som har en funktionsansvarig roll med stora personalresurser knutna till sig har. Detta behöver tydliggöras för både dem själva och för deras kollegor. Det måste vara ok att en funktionsansvarig fattar vissa beslut inom sitt verksamhetsområde utan att andra ska tycka att hon/han borde gått till mig. Känslan här är viktigt, känns det som om andra inte accepterar besluten man tar så påverkar det ens hantering av verksamheten och dess utveckling.
När man i arbetsgrupper inte kommer överens – då måste den funktionsansvarige kunna (och få) sätta ner foten och säga ”nu gör vi så här” och få ett slut på diskussionen. Jag finns här som ett stöd, men det är viktigt att gruppen också känner att de själva får lov att ta beslut och gå vidare!
Här handlar det också om att de funktionsansvariga behöver bli tuffare i sitt handlande, men att detta bygger på att de vet att de får lov att vara det!
Samtidigt har de ett mycket viktigt uppdrag i att samordna sina ansvarsområden inom avdelningen och inom hela organisationen! Jag har som platschef den övergripande samordningen, men de måste i sina beslut själva kunna ta hänsyn till vår strategi och till andra beslut och aktiviteter.
Att ta klivet fram är också ett av flera sätt att testa på att vara chef, vilket behövs för framtida kompetensförsörjning.
27 augusti 2009
20 augusti 2009
Kompetensutvecklingsmedel en väg till utveckling
Hur mycket olika bibliotek avsätter på kompetensutveckling är en fråga som KB:s Expertgrupp för kompetensfrågor får med jämna mellanrum. Denna fråga är inte helt enkel att besvara eftersom kompetensutveckling sker genom så många olika metoder. Viktiga sätt att utveckla sin kompetens är i det dagliga arbetet, i diskussionerna med kollegor, genom coachning, mentorskap, tidskriftsläsning, internetbevakning etc. Sätt som inte alltid går att räkna ut kostnader för. När vi därför tittat på kompetensutvecklingskostnader ger dessa därför oftast en mycket begränsad bild som omfattar deltagaravgifter för kurser, konferenser, grupputveckling etc. I vissa fall inkluderar dessa också kåravgifter och kurslitteratur för den som läser en arbetsrelaterad poängbaserad kurs.
Kostnader som också finns men som inte alltid medräknas är den arbetstid som läggs på kompetensutveckling, hotell‐ och reskostnader och även annat som t ex avgifter för medlemskap i yrkesrelaterade föreningar.
Vid en hastig översyn bland några olika bibliotek uppger man att budgeterade medel för den del av kompetensutveckling som är lättast att räkna (deltagaravgifter, grupputvecklingskostnader etc.) ligger mellan 6 000 och 10 000 SEK/medarbetare/år. I vissa fall uppges detta vara inklusive resekostnader, i andra fall exklusive.
Enligt forskningsbiblioteksstatistiken för 2008 var kostnaden för kompetensutveckling 18 380 000 SEK fördelad på en sammanlagd personalstyrka på 2 143 personer, vilket betyder att forskningsbiblioteken under 2008 i genomsnitt lagt cirka 8 600 SEK/pers i kompetensutveckling (statistiken inkluderar kurs‐ och konferensavgifter, kursmaterial och traktamente och resekostnader). Men som sagt, denna siffra inkluderar endast en del av det man kan räkna till kompetensutveckling.
Från näringslivet har vi fått ett exempel där man som tumregel räknar med 3 % på lönebasen (lön + sociala avgifter + pensionsavgifter), vilket kan vara intressant som jämförelse. För en bibliotekarie med 25 000 i månadslön skulle detta innebära kompetensutvecklingsmedel för ungefär 13 000 SEK/år.
Sämre tider med besparingar gör också att kompetensutvecklingsmedlen påverkas. I vissa fall beror de kostnader som påverkas på chefens och organisationens inställning, t ex huruvida besparingar sker på kompetensutveckling, lokaler, media eller någon annan del av verksamheten. I andra fall sker neddragningarna utifrån direkta direktiv och schabloner från moderorganisationen.
Personligen är min övertygelse att vi även i bistra tider måste bygga för framtiden vilket gör att vi då bör fortsätta satsa på vår viktigaste resurs – personalen – och inte dra ner allt för mycket på kompetensutvecklingsinsatserna. Detta för att både kunna attrahera och behålla kompetent personal inom våra verksamheter och tillsammans utveckla framtidens bibliotek.
Catharina Isberg
Ordf. KB:s Expertgrupp för kompetensfrågor
2009‐08‐19
Kostnader som också finns men som inte alltid medräknas är den arbetstid som läggs på kompetensutveckling, hotell‐ och reskostnader och även annat som t ex avgifter för medlemskap i yrkesrelaterade föreningar.
Vid en hastig översyn bland några olika bibliotek uppger man att budgeterade medel för den del av kompetensutveckling som är lättast att räkna (deltagaravgifter, grupputvecklingskostnader etc.) ligger mellan 6 000 och 10 000 SEK/medarbetare/år. I vissa fall uppges detta vara inklusive resekostnader, i andra fall exklusive.
Enligt forskningsbiblioteksstatistiken för 2008 var kostnaden för kompetensutveckling 18 380 000 SEK fördelad på en sammanlagd personalstyrka på 2 143 personer, vilket betyder att forskningsbiblioteken under 2008 i genomsnitt lagt cirka 8 600 SEK/pers i kompetensutveckling (statistiken inkluderar kurs‐ och konferensavgifter, kursmaterial och traktamente och resekostnader). Men som sagt, denna siffra inkluderar endast en del av det man kan räkna till kompetensutveckling.
Från näringslivet har vi fått ett exempel där man som tumregel räknar med 3 % på lönebasen (lön + sociala avgifter + pensionsavgifter), vilket kan vara intressant som jämförelse. För en bibliotekarie med 25 000 i månadslön skulle detta innebära kompetensutvecklingsmedel för ungefär 13 000 SEK/år.
Sämre tider med besparingar gör också att kompetensutvecklingsmedlen påverkas. I vissa fall beror de kostnader som påverkas på chefens och organisationens inställning, t ex huruvida besparingar sker på kompetensutveckling, lokaler, media eller någon annan del av verksamheten. I andra fall sker neddragningarna utifrån direkta direktiv och schabloner från moderorganisationen.
Personligen är min övertygelse att vi även i bistra tider måste bygga för framtiden vilket gör att vi då bör fortsätta satsa på vår viktigaste resurs – personalen – och inte dra ner allt för mycket på kompetensutvecklingsinsatserna. Detta för att både kunna attrahera och behålla kompetent personal inom våra verksamheter och tillsammans utveckla framtidens bibliotek.
Catharina Isberg
Ordf. KB:s Expertgrupp för kompetensfrågor
2009‐08‐19
10 augusti 2009
Högskolebibliotek och framtiden
Några tankar kring Biblioteksföreningens rapport: Universitets- och högskolebibliotek i förändring - omvärldsanalys och framtidsscenarier http://www.biblioteksforeningen.org/organisation/dokument/pdf/Forandring.pdf
En välskriven och intressant rapport som visar på tecken inom universitetsbiblioteken som vi dagligen arbetar med att integrera i och utveckla vår verksamhet mot. Det känns bra att se att resultatet ligger i linje med SLUB:s strategi, men att den också pekar på att vi behöver stärka vår forskningsnära verksamhet, kanske mer än vi tänkt oss!
Viktigt det som skrivs om marknadsföring och synlighet, att marknadsföring sker i allt vi gör och att synligheten och integreringen är en viktig del för att stärka vår roll och säkerställa att vår kompetens kommer lärosätet till godo. Marknadsföring handlar mer om dialog än trycksaker, webbplatser etc, den finns med i all vår verksamhet!
Bibliotekariekompetensens framtid är något som också nämns. Biblioteken har inte lyckats att genom sina verksamheter visa på sin kompetens och omvärldens tro om bibliotek och bibliotekarier ser i mångt ut som för 10 år sedan. Jag funderade en hel del på de andra utbildningar som funnits t ex i Malmö under 90-talet där en kort ”bibliotekarieutbildning” gavs. Av vad jag vet gick de som gick utbildningen rakt ut i näringslivet. Intressant tycker jag, visar kanske lite på bibliotekariens egna önskningar och yrkesval…
Nyttovärdering är också något som jag tror vi skulle behöva jobba lite mer med inom all biblioteksverksamhet. I alla fall inom ledningarna skulle vi behöva stärka oss strategiskt inom detta och jobba med att visa nytta och lönsamhet, tänka strategiskt långsiktigt framåt och att driva verksamheten enligt detta. Förhandlingsteknik är också en viktig kompetens inom detta, för att stärka vår position utifrån kundens förutsättningar och behov.
Minskningen av besökare = användningen av lokalen är ngt som vi också behöver titta mer på. Finns det skillnad mellan vad man inrymmer i lokalerna? Hur skiljer siffrorna sig åt? När LRC var nytt i Alnarp 2006 fick vi en markant ökning av besök, men sedan 2008 visar siffrorna på nedgång. Vi är ensamma om detta inom SLUB, men kanske vi skulle börja ta detta som en early-warning?
Kvalitet av grundutbildning tas också upp i rapporten. Universiteten jobbar en hel del med denna kvalitetssäkring. Viktigt att vi inom biblioteken deltar i arbetet när det gäller vår verksamhet, t ex kurslitteratur på nya sätt, lokalen, IK undervisning etc. Ngt vi behöver säkerställa att vi jobbar med gentemot alla uppdragsgivare och att vi tänker brett i denna fråga.
En välskriven och intressant rapport som visar på tecken inom universitetsbiblioteken som vi dagligen arbetar med att integrera i och utveckla vår verksamhet mot. Det känns bra att se att resultatet ligger i linje med SLUB:s strategi, men att den också pekar på att vi behöver stärka vår forskningsnära verksamhet, kanske mer än vi tänkt oss!
Viktigt det som skrivs om marknadsföring och synlighet, att marknadsföring sker i allt vi gör och att synligheten och integreringen är en viktig del för att stärka vår roll och säkerställa att vår kompetens kommer lärosätet till godo. Marknadsföring handlar mer om dialog än trycksaker, webbplatser etc, den finns med i all vår verksamhet!
Bibliotekariekompetensens framtid är något som också nämns. Biblioteken har inte lyckats att genom sina verksamheter visa på sin kompetens och omvärldens tro om bibliotek och bibliotekarier ser i mångt ut som för 10 år sedan. Jag funderade en hel del på de andra utbildningar som funnits t ex i Malmö under 90-talet där en kort ”bibliotekarieutbildning” gavs. Av vad jag vet gick de som gick utbildningen rakt ut i näringslivet. Intressant tycker jag, visar kanske lite på bibliotekariens egna önskningar och yrkesval…
Nyttovärdering är också något som jag tror vi skulle behöva jobba lite mer med inom all biblioteksverksamhet. I alla fall inom ledningarna skulle vi behöva stärka oss strategiskt inom detta och jobba med att visa nytta och lönsamhet, tänka strategiskt långsiktigt framåt och att driva verksamheten enligt detta. Förhandlingsteknik är också en viktig kompetens inom detta, för att stärka vår position utifrån kundens förutsättningar och behov.
Minskningen av besökare = användningen av lokalen är ngt som vi också behöver titta mer på. Finns det skillnad mellan vad man inrymmer i lokalerna? Hur skiljer siffrorna sig åt? När LRC var nytt i Alnarp 2006 fick vi en markant ökning av besök, men sedan 2008 visar siffrorna på nedgång. Vi är ensamma om detta inom SLUB, men kanske vi skulle börja ta detta som en early-warning?
Kvalitet av grundutbildning tas också upp i rapporten. Universiteten jobbar en hel del med denna kvalitetssäkring. Viktigt att vi inom biblioteken deltar i arbetet när det gäller vår verksamhet, t ex kurslitteratur på nya sätt, lokalen, IK undervisning etc. Ngt vi behöver säkerställa att vi jobbar med gentemot alla uppdragsgivare och att vi tänker brett i denna fråga.
Självklarhet för att behålla en livskraftig verksamhet
Mitt svar på artikeln i Sydsvenskan: http://sydsvenskan.se/malmo/article536570/Biblioteket-mal-ner-30-ton-bocker.html
Malmö stadsbibliotek har under många år varit en föregångare med en sin utveckling av verksamheten. Bibliotek består av två delar - bokliga och informationsförmedlande. Som vi alla vet blir allt mer av informationen digitalt tillgängligt vilket gör att biblioteket allt mer behöver se över sin traditionella verksamhet för att låta alla få samma rätt till den digitala informationen (även den som kostar). Gallring är bara en av många aktiviteter som behöver göras för att hålla ett friskt bibliotek.
Malmö stadsbibliotek har under många år varit en föregångare med en sin utveckling av verksamheten. Bibliotek består av två delar - bokliga och informationsförmedlande. Som vi alla vet blir allt mer av informationen digitalt tillgängligt vilket gör att biblioteket allt mer behöver se över sin traditionella verksamhet för att låta alla få samma rätt till den digitala informationen (även den som kostar). Gallring är bara en av många aktiviteter som behöver göras för att hålla ett friskt bibliotek.
8 augusti 2009
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)